I värderingen av livssituation kartlägger vi 26 olika parametrar som ingår som delar i livet. Dessa rangordnas så att vi synliggör vilken av de 26 parametrarna som det för närvarande tycks vara mest viktigt att få till stånd en förändring i för att vi ska uppleva vår livssituation som bättre. Kartläggningen görs i två steg med hjälp av två olika formulär.
I värderingen av arbetssituation kartlägger vi 26 olika parametrar som vanligtvis ingår i en arbetssituation. Dessa rangordnas så att vi synliggör vilken av de 26 parametrarna som det för närvarande tycks vara mest viktigt att få till stånd en förändring i för att vi ska uppleva en positiv förändring. Kartläggningen görs i två steg med hjälp av två olika formulär. Dessa två formulär kan vara värdefulla att använda i samband med utvecklingssamtal med personal.
HANTERBARHET, BEGRIPLIGHET, MENINGSFULLHET.
Aaron Antonovsky beskriver i sin bok "Hälsans mysterium" begreppet KASAM, en Känsla Av SAMmanhang, som innehåller de tre komponenterna hanterbarhet, begriplighet och meningsfullhet.
Antonovsky menade att vi hela tiden rör oss mellan de två polerna frisk och sjuk. Enligt Antonovsky är det graden av KASAM som ligger till grund för var vi befinner oss mellan dessa poler. Begreppet KASAM omfattar alltså tre delkomponenter:
En grundläggande upplevelse av att det som sker i och utanför individen är förutsägbara, begripliga och strukturerade (begriplighet) och att de resurser dessa skeenden kräver finns tillgängliga (hanterbarhet) samt att livets utmaningar är värda att investera sitt engagemang i (meningsfullhet). Antonovsky utvecklade nedanstående formulär som mäter graden av KASAM.
Tankar bakom Thomas Kilmans konfliktkartläggning
Det finns fem huvudsakliga stilar vid behandling av konflikter. Ingen av dem kan sägas vara den ”enda rätta” vid alla tillfällen. De passar under vissa omständigheter, men kan vara olämpliga eller ineffektiva under andra. Det är intressant att göra kartläggningen i samband med kommunikationsproblem. Resultaten kan belysa om problemet uppstått på grund av olika konflikthanteringslösningar.
Nedan kommer en kort beskrivning av de fem konflikthanteringsstilarna:
Att vika sig eller dra sig undan
Individen talar inte om sin egen inställning eller den som andra personen har. Konflikter ignoreras eller undertrycks. De som är inblandade i konflikten undviker varandra eller håller tillbaka sina känslor och sin uppfattning. Detta kan ta form av att föra frågan åt sidan, skjuta upp eller att tackla konflikten senare, vid ett bättre tillfälle eller att man drar sig tillbaka från en hotande situation. Istället dröjs konflikten och ligger latent och dyker upp igen om de två parterna regelbundet kommer i kontakt med varandra.
Att mildra eller anpassa sig
Att mildra är att ”sudda ut” olikheterna i uppfattningar som finns mellan individer genom att man betonar gemensamma intressen. Olikheter erkänns inte öppet. När man anpassar sig negligerar en individ sina egna intressen för att tillfredsställa den andra personens behov. Det finns ett element av ”att offra sig” i denna stil. Att anpassa sig kan ta form av att ge efter för den andra personens synkpunkter, självisk generositet, eller att man uppfyller andras behov när man skulle föredra att göra så. En fallgrop för denna stil är att de olika uppfattningarna troligen dyker upp igen. Likaså när man undviker konflikter är denna stil användbar när man söker lösningar på kort sikt och i de situationer där man söker en tillfällig lösning.
Att kompromissa
Målet med kompromiss är att nå en ömsesidig acceptabel lösning som delvis tillfredsställer båda parterna. Det erfordras att båda parterna ger upp någonting, samtidigt som han får några mål eller behov att tillfredsställa. Ingen person ”förlorar”, ingen person ”vinner”. Att kompromissa kan innebära att splittra upp olikheter, utbyta förmåner eller att snabbt söka en mittposition.
Att kämpa eller tvinga
Att kämpa innebär att man fullföljer sina egna mål på den andres bekostnad. Det är ett maktorienterat sätt där man använder kraft eller auktoritet för att vinna fördelar, man använder sin förmåga att argumentera, sin rang eller sin position. Vid lösningar som innebär maktkamp framstår en person som klar ”vinnare” och den andre som klar ”förlorare”.
Att samarbeta eller att lösa problem
Att lösa problem är ett ”vinna-vinna” sätt vid konfliktlösning. De två parterna träffas för att diskutera sina likheter och olikheter i uppfattningarna. Båda tar lika stort ansvar för att identifiera de underliggande behoven för båda parter och för att hitta alternativ som kan tillfredsställa dessa. Att samarbeta kan ta form i att klargöra de olika uppfattningarna och lära av varandra, det mynnar ut i att några problem som kanske skulle inneburit kamp, kan lösas. Det innebär också att finna kreativa lösningar på problem mellan olika personer.
Johari fönster
En modell som ofta används i ledarträningssammanhang är Johari fönster, den presenterades redan 1955 av Joseph Luft och Harry Ingman och är avsedd att tydliggöra olika aspekter av mänskliga relationer och kommunikation. Även denna modell kan vara värdefull för utövandet av vårt inre ledarskap.
Precis som vi inte kan veta hur andra hör vår röst, förrän vi själva lyssnat på den via en inspelning eller, att det är näst intill omöjligt att veta hur vi ser ut utan hjälp av en spegel, kan vi heller inte veta hur vårt beteende uppfattas av andra om vi inte får det berättat för oss. Det är alltså av stort värde att inhämta andra människors feedback. I Johari fönster presenteras kunskapen uppdelad i två delar – din egen kunskap om dig själv och omgivningens kunskap om dig.
1. Arenan – detta utrymme visar vad jag vet om mig själv men även vad gruppen känner till. Arenan karaktäriseras av ett öppet utbyte mellan mig och andra. Rummet blir större när förtroendet mellan gruppmedlemmarna ökar och deltagarna utbyter personlig information med varandra. När arenan blir större blir det okända mindre och vår insikt har ökat.
2. Blint fält – detta utrymme innehåller saker om mig själv som jag inte är medveten om, men som andra vet. När jag är tillsammans med andra kommunicerar jag på olika sätt, via tal, skrift, klädsel, kroppsspråk och energimässigt. En del av detta är jag själv omedveten om. Det kan gälla gester och mimik, hur jag luktar, vilket tonläge jag använder när jag talar eller mitt sätt att bevara min integritet. Genom att ta emot feedback från andra utökar vi vår arena och det blinda fältet minskar.
3. Fasad – i detta utrymme finns det saker om mig som jag medvetet undanhåller från andra. Här bevarar jag mina hemligheter. Det kan vara så att jag undanhåller information för att kunna kontrollera eller manipulera andra. Det kan också vara så att jag är rädd för att inte bli accepterad om jag avslöjar mina hemligheter och att jag därför uppehåller en fasad hellre än att riskera att jag hamnar utanför. Ofta är det så att vi dömer oss själva hårdare än vad omgivningen skulle döma oss. Ofta visar det sig när jag arbetar terapeutiskt med klienter, att de har varit oroliga och uppehållit en onödigt stark fasad helt i onödan. När de släpper delar av fasaden ökar också möjligheten att fördjupa gemenskapen och närheten till andra människor eftersom vi kan få reda på att de faktiskt accepterar oss som vi är.
4. Okänt – detta utrymme innehåller information om mig som varken jag eller min omgivning känner till. Mycket av det som finns här är information som inte är tillgänglig för oss om vi enbart använder tankens kraft. Här kan finnas barndomsupplevelser som vi förträngt och som kan sätta käppar i hjulen för oss upp i vuxen ålder. Ofta kan vi hitta en del information som ingår i den här kategorin via djup avslappning och regressioner. Det här fältet representerar också förmågor som aldrig satts på prov och som vi därför inte kan ha någon kännedom om.
Det finns en del formaliserade personlighetstyper kopplade till Johari fönster:
Den öppna personligheten har en stor arena. En person med en öppen personlighet känner sig trygg i gruppen. Hennes öppenhet och tydlighet gör också att hon skapar trygghet. Hon är ofta aktiv och deltar i samtal och diskussioner. Det kan vara smärtsamt att vara så här öppen, men det leder ofta till att den öppna personligheten ständigt utvecklas. Omgivningen vet var de har henne. Det är dock inte alltid som en öppen arena upplevs som positivt, vid korta och ytliga relationer kan en för stor öppen arena upplevas som opassande eller hotfull.
Tyckare har ett stort blint fält. Tyckare berättar ofta om sina tankar och känslor. Hon har åsikter om andra människor och om gruppen som hon gärna delar med sig av, däremot lyssnar hon ogärna på andra och tar heller inte emot feedback på ett konstruktivt sett. Hon kan reagera på feedback med att bli arg eller ledsen (eller också så lyssnar hon helt enkelt inte) vilket kanske gör att omgivningen väljer att sluta upp med att delge henne sina åsikter om henne. Tyckaren kan uppfatta sig själv som öppen och objektiv men är okänslig för hur hennes kritik tas emot.
Frågaren har en stor fasad. En frågare är ofta frågvis och nyfiken på andra människor men lämnar ogärna ut någon information om sig själv. Hon har ett behov av att veta mer om sin omgivning än vad hon är villig att berätta om sig själv och sina egna åsikter, vilket kan skapa osäkerhet och misstänksamhet hos andra människor och bidra till att hennes omgivning blir återhållsamma med att lämna ut sig.
Musslan har ett stort okänt fält. En mussla upplevs som mystisk och inåtvänd. Hon kan vara den som bara observerar det som händer i sin omgivning utan att riktigt delta själv. De andra i gruppen vet inte mycket om musslan, vilket skapar osäkerhet. Eftersom musslan förhåller sig så passiv i gruppen finns det inte heller mycket att ge henne feedback på.
Det är intressant att både iaktta sina egna beteenden och försöka ta ställning till vilket av ovanstående mönster som passar bäst in på det egna sättet att fungera i en grupp och hur olika gruppdeltagare fungerar. Diskutera gärna modellen med någon kollega och med någon mer ytligt bekant och be dem redogöra för hur de ser på dig. Samtalen kan ge spännande information om hur du uppfattas av andra och ge dig tips om ifall det kan vara gynnsamt att förändra ditt beteende i det yttre för att nå större framgång i ditt inre ledarskap.
Självskattning
Självskattningsformuläret som kan laddas ned nedan resulterar i en tvådimensionell bild av föredragna beteenden. På den ena skalan illustreras ytterligheterna av Formell/Informell och på den andra skalan framträder olika grader av Drivande/Försiktig.
En drivande och formell person betraktas som styrande
En drivande och informell person betraktas som initiativrik
En försiktig och formell person betraktas som analyserande
En försiktig och informell person betraktas som stödjande
Den här kartläggningen är ett bra samtalsunderlag exempelvis i samband med sammansättning av projektgrupper. När deltagarna har information om hur övriga i gruppen placerar sig på den tvådimensionella bilden underlättar det kommunikationen. Gruppdeltagarna kan ta hänsyn till varandras preferenser och på så sätt skapas ett bättre klimat där de olika deltagarnas företräden tas tillvara bättre. Om en ny grupp ska tillsättas och det går att välja på två potentiella deltagare med samma teoretiska och praktiska bakgrund, kan det vara värdefullt att välja den deltagaren som bäst kompletterar övriga i gruppen.
Varför Värderingskartläggning?
Vi kan göra en värderingskartläggning som en genväg till en bättre förståelse för våra val. Våra personliga värderingar visar vad som driver oss framåt, de styr våra attityder och de normer som påverkar våra val, de beslut vi fattar, vårt arbete, våra relationer och vår hälsa. Att lära känna och att vara medveten om våra värderingar hjälper oss att leva efter våra egna ideal. Det hjälper oss också att se tydligare när vi påverkats av andra människors normer och regler, när vi kompromissar med vår egen övertygelse och vi får lättare att se hur detta påverkar oss. När vi agerar emot våra prioriterade värderingar leder detta till oro och stress och i värsta fall till utmattning/utbrändhet.
Mening är en av människans djupaste drivkrafter. Att göra någonting som vi upplever som meningsfullt känns alltid positivt och utvecklande, då frigörs engagemang och talanger, vi får energi. När vi har kännedom om vilka personliga värderingar som är viktiga för oss och vi kan applicera dem på arbets- och privatliv ökar vårt engagemang. Vad som skänker mening åt en arbetsuppgift kan variera. Det är vart uppgiften kan leda och om vi kan koppla detta till våra grundläggande värderingar eller inte, som avgör om det vi gör känns meningsfullt.
Företag och organisationer som leder verksamheten på ett sätt som ger medarbetarna möjlighet att leva sina värderingar ökar effektiviteten och konkurrenskraften via ett större engagemang. Värderingar visar vad som skänker oss mening i tillvaron och hur vi förhåller oss till varandra. När vi lär känna våra egna och andras värderingar ökar vi respekten och förståelsen för varandra. Vi lär oss att hantera olikheter och kan organisera arbetet på ett sätt som ökar motivationen och kreativiteten.
Varje människa bär på sin egen uppsättning personliga livsupplevelser som präglat uppkomsten av den människans personliga värderingar. ”Kulturkrockar” uppstår i mötet mellan de olika bilder av verkligheten dessa upplevelser har skapat inom oss.
I egna reflektioner eller samtal med någon annan som också gjort värderingskartläggningen kan vi ställa frågor som rör hur vi tagit till oss olika värderingar och om de uppstått genom att vi upplevt någonting positivt eller genom att vi upplevt en brist av någonting. Vi får även möjlighet att reflektera över om de värderingar vi står för har tillkommit tack vare att vi levt i en viss kultur eller religion som har normer för mänskligt beteende (normativ värdering) och att vi har valt att inkludera denna norm bland våra personliga värderingar.
Vi lever och verkar i ett alltmer mångkulturellt samhälle där konflikter ofta uppstår i mötet mellan olika värdesystem. Detta gäller i allra högsta grad inom företag och organisationer. Att leda värderingsbaserat är att medvetet försöka förena olika bilder och föreställningar om det vi kallar verkligheten så att vi kan utveckla en gemensam värdegrund.
När vi känner till våra personliga värderingar och när vi har fått en förståelse för hur det ger oss energi när vi lever efter dessa medan det kostar energi när vi bryter mot dessa fungerar vi bättre. Vi får lättare att kommunicera med våra vänner och kollegor och vi har större möjlighet att organisera livet och arbetet på ett sätt som ökar motivationen hos oss själva och hos våra medmänniskor och medarbetare.
Dramatriangeln
Den amerikanske psykologen och terapeuten Stephen Karpman, som arbetar med Transaktionsanalys, har utvecklat en förklaringsmodell som kallas Karpmans Dramatriangel. Den används av
många terapeuter och coacher världen över och den ger oss möjlighet att tydliggöra och förstå
våra beteendemönster. Vi kan upptäcka om vi fastnat i vissa beteenden eller hitta något som vi
finner ineffektivt och vill ändra på.
Personligt ledarskap
Kartläggningen av personligt ledarskap bygger på teorierna om Känslan Av ett SAMmanhang (Förklarande text finns på kartläggningen av KASAM).
I denna kartläggning blir det tydligt hur det tre mätbara parametrarna i KASAM: Begriplighet, Meningsfullhet och Hanterbarhet kan kopplas till den kognitiva triangeln som innehåller Tanke, Känsla och Handling:
Begripligheten hänger ihop med att tänka/begripa: Förstår jag detta?
Meningsfullheten handlar om att känna: Angår det mig?
Hanterbarheten motsvarar att handla/göra: Kan jag påverka detta?
Personligt ledarskap
Kartläggningen av personligt ledarskap bygger på teorierna om Känslan Av ett SAMmanhang (Förklarande text finns på kartläggningen av KASAM).
I denna kartläggning blir det tydligt hur det tre mätbara parametrarna i KASAM: Begriplighet, Meningsfullhet och Hanterbarhet kan kopplas till den kognitiva triangeln som innehåller Tanke, Känsla och Handling:
Begripligheten hänger ihop med att tänka/begripa: Förstår jag detta?
Meningsfullheten handlar om att känna: Angår det mig?
Hanterbarheten motsvarar att handla/göra: Kan jag påverka detta?
Kartläggning stress
Vår totala stressnivå kan anses bestå av två delar:
Har man hög nivå på historisk stress kan en liten dos aktuell stress räcka för att skapa en relativt stark oro och andra negativa effekter. Med liten historisk stress klarar man större dos nuvarande stress innan man når en nivå som kan vara skadlig.
Det stresstest som kan laddas ned ovan mäter nivån på den nuvarande stressen och kan vara meningslös utan information om den historiska. För mer information om stress hänvisar vi till Lifecaps omfattande WEB-kurs om stress. För att minska stressnivåer rekommenderar vi Lifecaps E-terapi för att hantera stress.
Kontakta oss redan idag om du vill veta mer.
